創新競爭力，領航新時代

一甲子的遠東紡織依然長青。
如果說企業經營是一場馬拉松長跑，遠東紡織的發展過程，就是一個充滿豐沛青春活力的跑者，踩著穩健步伐，從未原地踏步，不斷迎向未來的過程。參與遠東夠深夠廣夠久，遠東紡織副董事長席家宜，像一本遠東的百科全書，信手拈來就是一段段引人入勝的故事，傳達企業精神，也傳達邁向未來的願景。 1967年上市的遠東紡織，是臺灣早期 41家上市公司之一，也是唯一的紡織業公司。回首企業浮沉錄，當年 41家上市公司，至今已有 19家被淘汰，目前仍持續經營的更寥寥可數。「遠紡發展史就是一部臺灣戰後經濟史，」席家宜說，「一路走來，很多企業都被淘汰，只有我們一路成長，拉大跟同業的距離。」

關鍵決策

從遠紡一路走來的關鍵，就能探索邁向未來的軌跡。
1967年，美國孟山都公司中斷對遠東的原料供應，遠東集團創辦人徐有庠下定決心要往上游發展， 成為一家能自給自足的企業，於是在 1969年成立亞東化纖廠。席家宜回憶起這段初始，他相信，遠東往上游發展的第一步之所以跨得穩健，有賴於創辦人徐有庠的高瞻遠矚。當時人造纖維的製程因為使用原料的不同，分為 PTA與DMT兩種。 DMT為當時市場主流，因為高純度的 PTA不易製造，技術尚未成熟，全世界只有 3家公司生產。
遠東集團創辦人徐有庠向來以「最新技術、最佳設備、最低建廠成本」為目標，雖然以 PTA建廠成本多了 7%，但未來原料成本卻可減少 15%。在評估新技術的未來潛力與風險之後，徐有庠捨棄當時主流的 DMT技術，與一家瑞士小廠尹文泰 (Inventa)合作引進 PTA製程，使用美國 AMOCO生產的 PTA，成為亞洲第一家大量以 PTA為原料生產人造纖維的公司。往後 40年至今的發展，證明創辦人當初的正確決策，目前世界的主流技術即為 PTA，DMT技術早已被淘汰消失。
雖然建廠成本較高，亞東化纖廠在初期就很賺錢，到了第 3年（ 1972年）就賺了 10億新台幣。此時徐有庠又做第二次冒險，引進剛研發完成的高速紡織法 (POY)，製程減少一道手續，降低生產成本，提升營運效率，是紡纖產業的一大突破。然而好景不長， 1973年第一次能源危機，原本紡織業下游獨立假撚機產業一百二十多家廠商有九十多家倒閉。「那時我從 AT＆T剛進遠東，工作就是收倒帳，」席家宜回憶，因為倒帳事件頻傳，大家心有餘悸，當時也沒有公平交易法等保護，遠紡是產業領導者，作法更應周密，決定長纖由放帳 90天改為預收貨款，並改為現金交易，從那時開始，遠紡到現在化纖產品還是以現金計價，其他紡織原料均以 90天放帳計價。

國際合作

艱困的環境間接促成遠東加快國際化的步伐。1987年與不織布全球第一的西德 FREUDENBERG公司及日商 VILENE公司共同投資新台幣 10億元，成立「路德威遠東股份有限公司」，生產銷售高強力複合模塑聚酯材料，是 FREUDENBERG集團在亞洲地區唯一的聚酯紡黏不織布生產工廠。同年遠東引進法國 AIR LIQUIDE INTERNATIONAL公司生產技術，共同投資新台幣 2億3,000萬元，成立「亞東工業氣體股份有限公司」，生產工業氣體。
1995年遠東再與美國杜邦公司合資成立「遠東杜邦公司觀音化纖廠」，生產高級尼龍六六纖維。另與卜內門化學工業股份有限公司 (ICI)合作成立「卜內門遠東股份有限公司」，於桃園縣觀音鄉興建 PTA廠。外商企業之所以願意和遠東合作，在於想開拓亞洲市場，同時遠東長期和國外採購、借貸，語言溝通順暢無障礙，加上有透明完整的財務報表，也有經營企圖心。 20年下來，遠東與國際大廠建構完整的夥伴關係，也讓遠紡提高轉型的視野與能力。比方遠紡就從傳統的成本中心改為利潤中心，每個部門、每個工廠都有獨立的財務報表，包括損益表跟資產負債表。「這些經驗對我們幫助很大，無形中將我們的團隊提升到國際水準，」席家宜不諱言，策略聯盟過程中對經營可行性分析 (business feasibility study)、投資報酬分析 (return on investment)，甚至是政治、經營、技術風險等方面的評估，以及經營理念的啟發都助益良多。
國際合作為遠東經營帶來長遠影響。席家宜強調，國際化讓遠東更了解垂直整合一貫化經營的重要性，產業的經營不單是品質、成本、量的改善就足夠，更必須增加價值，例如能垂直整合，資訊更多、風險更少。「這是轉型的重大因素，」他說。 2008年跟遠東合作生產尼龍六六纖維以及 PTA的INVISTA決定退出，遠紡全面接手，生產 PTA的亞東石化經遠紡進駐、重新改造體質， 2009年開始轉虧為盈，充分展現遠紡經營管理團隊累積的豐厚實力。

產業、品牌與創新領導者

國際化也讓遠紡更積極的看到未來藍海。「垂直整合獲得的資訊多，風險也減少了，我們更因此從以紡織衣著為主的產業，轉型到非衣著類 (non apparel)領域，從紡織類 (textile)轉型為非紡織用產品 (non textile)，」席家宜說，「這是經營的轉捩 點。」
對於未來布局，席家宜強調三大方向：成為產業領導者、品牌領導者與創新領導者。遠紡要成為三個面向領導者，三大關鍵就是大陸布局、垂直整合與持續創新。其中最核心的關鍵就是創新。轉型到非紡織領域，除了引進國外最新技術，也必須仰賴自己的研發團隊。集團在 2002年底重新整合各廠、各事業部門研發單位成立研究中心，成立之初便將研究所定位在以材料為主，結合遠東既有的 PET聚合、加工以及人纖、紡織等核心技術，擴大發展材料技術在非紡織領域的應用。研究中心的纖維組與高分子組，主要從事與遠紡本業較相關及高附加價值材料研發。而伴隨著臺灣光電及生技產業的蓬勃發展，也成立光電組與生醫組，投入光學薄膜及醫療材料事業。
雖然經歷 2008年的金融風暴，遠東的紡纖事業仍逆勢成長了８%。席家宜認為，未來遠東一定要走出紡纖的格局，創造遠東的品牌價值。「在客戶眼中，我們也是一個品牌，目前 70％的客戶都跟遠東這個品牌有關，」他強調，維持產品的品質與價值，加快產品的研發速度，帶給客戶安全感，才能同時維繫住品牌客戶。

為了持續為企業注入活水，遠東早在 1988年就前進大陸，考察了7年，在 1995年被核准可獨資的公司，在上海浦東建廠。遠紡是臺灣第一家到中國大陸被核准可獨資的公司，當時沒有一家企業可以獨資，更是布局大陸最早的一家台資企業。
遠紡將臺灣的垂直整合一條龍經營模式，以及宏觀格局帶入大陸，可以控制品質、降低更多成本，也能幫助研發到生產的過程更有效率。上游總部設於上海，中下游總部則設於蘇州。採取上、中、下游三條龍的策略，包括短纖、長纖、 PET。短纖方面有紡紗、織布、印染、成衣，長纖有假撚、工業用紗等， PET則是飲料用的切片、瓶胚 (Preform)、膠片 (APET)，三條不同的生產產業鏈，包括垂直與橫向的產品。    

創造品牌力

經營兩岸布局，不是為了走低成本競爭，而是跨界的創新。
遠紡的創新在於重新定義紡織業。大陸經營環境日趨嚴困， 2008年許多龍頭企業如 PTA廠華聯三鑫與紡紗廠魏橋、華芳皆大幅減產，甚至大陸最大的印染業者江龍更宣布破產倒閉。然而紡織新版圖卻開始改變，像工業應用產品的輪胎簾布、電子 包材、聚酯瓶等卻大幅成長。
遠紡配合環境快速變化，目前非紡織用產品營收已佔了整體的 76%，應用領域橫跨電子產品、食品、汽車、營建、醫療、衛材等，而這也都將是遠東未來的發展重心。
即使是紡織品，也是屬於高科技的創新產品。例如 2006年世界盃足球賽，前 16強有 7強都穿 Nike 3D的運動服，都是遠紡研發出來抗紫外線、彈性、排汗、不黏著髒東西，而且顏色鮮艷的球衣。「金融風暴之後，我們所有的成本費用都重新調整，只有研發費用不斷增加，」席家宜強調，「和品牌合作，就要維持成長，不斷開發創新，才能維持成長力量，成長過程無法停下來，因為停下來就會被淘汰，客戶也不會讓你停下來。」要和客戶長遠密切合作，需要品牌力的結合。席家宜指出，由於遠紡客戶七成都是大品牌客戶，要和客戶長期合作，遠紡本身也要是受信賴的品牌。
遠紡的策略就是在各領域做到前三名，做到大而強，成為每個領域的強勢品牌，透過品牌化和品牌客戶結合為最堅強的策略夥伴。在縝密的策略之外，競爭者最難以複製的，是遠東的執行力，特別是成本控制的執行力。例如為了降低成本與節能減碳，遠東從管理、設備、產品結構與製程四大層面澈底執行，在2008年創造了單月 5,200萬的節約效益，達到環境保護、社會責任與營運效率三贏局面。
除了產業經營面，歷史最久的遠紡，也扮演集團母公司的角色。遠東集團在國內的 8家上市公司，遠紡是其他 7家的最重要股東，擔任控股公司的制高點。同時遠紡擁有大量土地資產，可以做靈活的開發運用，充滿發展潛力。「許多外資跟陸資都想掌控遠紡，就是看中我們的架構跟價值，」席家宜說。
由於目前國內沒有產業控股公司法，遠紡也只能扮演虛擬控股公司的角色，遠東集團的未來發展，各大上市公司都有不同規畫，然而集團整體前進方向，主要動力仍來自領航旗艦遠紡的布局。未來，遠紡這個馬拉松跑者，將持續跑下去，眼前的方向越來越清晰，更越跑越輕盈。

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