遠東國際商業銀行─優勢小而美，深耕大中華

在激烈的銀行競爭中，遠東商銀透過組織與商品創新，始終維持小而美的優質格局。在兩岸的金融變革下，遠銀有機會發揮遠東集團的綜效實力，開創先機。  

17年前，政府開放設立新銀行，群雄崛起； 17年來，一直風雨不斷。在過度競爭、亞洲金融風暴、雙卡風暴、次貸風暴、金融海嘯等連串事件衝擊下，銀行重新洗牌，不是遭購併，就是改組加入金控，當時成立的 16家新銀行中，僅遠東商銀屹立不搖，維持創 立時的本質原貌。

遠東商銀能夠持續保持優質中型銀行的背後，在於有著兼具本土銀行與國際銀行歷練的雙文化領導團隊，所有事業群主管及總行負責風險控管、資訊與作業等高階主管，無一例外皆受過國際級大型金融機構洗禮；總經理洪信德曾被花旗銀行派駐海外，執行副總經理周添財在美國大陸銀行、荷蘭銀行等不同外商工作過 22年，期間曾派駐亞洲區域管理中心。董事長侯金英更是國內知名金融學者，過去長期擔任政治大學銀行系教授與主任，是前任臺灣金融研訓院董事長，在金融圈素孚聲望，深具影響力，能提昇遠東商銀的前瞻視野。

除了優異的領導團隊外，遠銀也特別重視員工能力的培養， 2008年榮獲行政院勞委會職訓局評等為「金級」企業單位，是連續五年獲得職訓局補助肯定的唯一一家金融機構。

「我們希望引進國際級企業高績效、專業化的制度，但又兼具中國式人性化的管理風格，」洪信德說，「要求資訊無時差，與國際同步同軌。」

商品與組織創新

面對嚴峻的銀行競爭，遠東商銀很早就開始進行商品創新，推出利基業務。 1997年領先同業，推出外匯保證金交易、可轉換公司債資產交換 (CB ASSET SWAP)以及後來的分期 付款業務，市占率都是第一。其中外匯保證金交易業務配合全球外匯市場運作，開放全年無休 24小時服務，更是業界少見。

「創新很重要，模仿就是往競爭裡鑽，利潤只會走低，」侯金英說。

因為預見服務專業化與商品多元化的趨勢，遠東商銀在 1999年進行組織再造，逐步發展成法人金融、金融市場、消金及信用卡與個人金融（財富管理）等四大事業群專業分工，落實利潤中心制度，致力在每一個市場找出利基點。為了確保風險控管，又將風險管理部門位階提升，獨立而超然運作， 2008年則成立作業與資訊服務中心，藉由這個平台提昇資訊服務品質與作業效率。

持續的商品創新與組織再造，讓遠東商銀穩健走過風暴接踵衝擊的動盪年代。以成熟化的信用卡市場為例，遠東商銀採取深耕分眾市場的策略， 2006年推出內建 HAPPY GO卡的 New Century卡與加油優惠的遠東台塑聯名卡，這個優勢使得遠東商銀在雙卡危機發生時，發卡量逆勢成長 11.6%。而 2009年買下 AIG友邦國際信用卡業務，可望讓信用卡業務擠進銀行領先群。

開拓大中華市場

面對兩岸關係發展的變革契機，侯金英強調，第一要持續創新利基業務商品， 提昇營運效率；第二要強化風險管理跟資產負債管理，降低風險，在穩健中追求獲利；第三是調整營收結構，均衡穩健的收益來源；最後則是持續降低成本，提昇組織效能。

「唯有把握機會 (chance)、勇於接受挑戰 (challenge)、並且不斷改變 (change)，才能在全球化競爭中永續生存與發展，」她說。

為積極掌握大中華市場崛起的躍升機會，洪信德表示，遠東商銀一直密切觀察大陸市場並針對可能的策略聯盟夥伴進行評估，在兩岸簽訂金融監理備忘錄 (MOU)及完成相關市場准入機制協商後，有機會與大陸的銀行以各種可能的模式合作。由於遠東集團在大陸已經有完善的百貨、紡織與水泥等產業布局，也可望藉由集團橫跨兩岸的龐大客戶基礎切入，串連集團綜效，在具雙文化特質的經營團隊運籌之下，發揮具成功推動多項利基業務之中型銀行的靈活優勢，快速布建大中華區業務平台。

「能掌握這波關鍵的銀行，有可能大幅提昇版圖與業務，」侯金英強調，「失去先機的銀行則可能消失，或是被購併。」大環境的機會、挑戰與改變，一直鼓舞遠東商銀大步向前。