創新競爭力,領航新時代
企業有美好的願景和周延的策略,還要有堅實的執行力。經過60年的累積與蛻變,遠東紡織已擁有這些競爭力,準備在新時代的挑戰中,繼續大展身手。
一甲子的遠東紡織依然長青。
如果說企業經營是一場馬拉松長跑,遠東紡織的發展過程,就是一個充滿豐沛青春活力的跑者,踩著穩健步伐,從未原地踏步,不斷迎向未來的過程。參與遠東夠深夠廣夠久,遠東紡織副董事長席家宜,像一本遠東的百科全書,信手拈來就是一段段引人入勝的故事,傳達企業精神,也傳達邁向未來的願景。 1967年上市的遠東紡織,是臺灣早期 41家上市公司之一,也是唯一的紡織業公司。回首企業浮沉錄,當年 41家上市公司,至今已有 19家被淘汰,目前仍持續經營的更寥寥可數。「遠紡發展史就是一部臺灣戰後經濟史,」席家宜說,「一路走來,很多企業都被淘汰,只有我們一路成長,拉大跟同業的距離。」
關鍵決策
從遠紡一路走來的關鍵,就能探索邁向未來的軌跡。
1967年,美國孟山都公司中斷對遠東的原料供應,遠東集團創辦人徐有庠下定決心要往上游發展, 成為一家能自給自足的企業,於是在 1969年成立亞東化纖廠。席家宜回憶起這段初始,他相信,遠東往上游發展的第一步之所以跨得穩健,有賴於創辦人徐有庠的高瞻遠矚。當時人造纖維的製程因為使用原料的不同,分為 PTA與DMT兩種。 DMT為當時市場主流,因為高純度的 PTA不易製造,技術尚未成熟,全世界只有 3家公司生產。
遠東集團創辦人徐有庠向來以「最新技術、最佳設備、最低建廠成本」為目標,雖然以 PTA建廠成本多了 7%,但未來原料成本卻可減少 15%。在評估新技術的未來潛力與風險之後,徐有庠捨棄當時主流的 DMT技術,與一家瑞士小廠尹文泰 (Inventa)合作引進 PTA製程,使用美國 AMOCO生產的 PTA,成為亞洲第一家大量以 PTA為原料生產人造纖維的公司。往後 40年至今的發展,證明創辦人當初的正確決策,目前世界的主流技術即為 PTA,DMT技術早已被淘汰消失。
雖然建廠成本較高,亞東化纖廠在初期就很賺錢,到了第 3年( 1972年)就賺了 10億新台幣。此時徐有庠又做第二次冒險,引進剛研發完成的高速紡織法 (POY),製程減少一道手續,降低生產成本,提升營運效率,是紡纖產業的一大突破。然而好景不長, 1973年第一次能源危機,原本紡織業下游獨立假撚機產業一百二十多家廠商有九十多家倒閉。「那時我從 AT&T剛進遠東,工作就是收倒帳,」席家宜回憶,因為倒帳事件頻傳,大家心有餘悸,當時也沒有公平交易法等保護,遠紡是產業領導者,作法更應周密,決定長纖由放帳 90天改為預收貨款,並改為現金交易,從那時開始,遠紡到現在化纖產品還是以現金計價,其他紡織原料均以 90天放帳計價。
國際合作
艱困的環境間接促成遠東加快國際化的步伐。1987年與不織布全球第一的西德 FREUDENBERG公司及日商 VILENE公司共同投資新台幣 10億元,成立「路德威遠東股份有限公司」,生產銷售高強力複合模塑聚酯材料,是 FREUDENBERG集團在亞洲地區唯一的聚酯紡黏不織布生產工廠。同年遠東引進法國 AIR LIQUIDE INTERNATIONAL公司生產技術,共同投資新台幣 2億3,000萬元,成立「亞東工業氣體股份有限公司」,生產工業氣體。
1995年遠東再與美國杜邦公司合資成立「遠東杜邦公司觀音化纖廠」,生產高級尼龍六六纖維。另與卜內門化學工業股份有限公司 (ICI)合作成立「卜內門遠東股份有限公司」,於桃園縣觀音鄉興建 PTA廠。外商企業之所以願意和遠東合作,在於想開拓亞洲市場,同時遠東長期和國外採購、借貸,語言溝通順暢無障礙,加上有透明完整的財務報表,也有經營企圖心。 20年下來,遠東與國際大廠建構完整的夥伴關係,也讓遠紡提高轉型的視野與能力。比方遠紡就從傳統的成本中心改為利潤中心,每個部門、每個工廠都有獨立的財務報表,包括損益表跟資產負債表。「這些經驗對我們幫助很大,無形中將我們的團隊提升到國際水準,」席家宜不諱言,策略聯盟過程中對經營可行性分析 (business feasibility study)、投資報酬分析 (return on investment),甚至是政治、經營、技術風險等方面的評估,以及經營理念的啟發都助益良多。
國際合作為遠東經營帶來長遠影響。席家宜強調,國際化讓遠東更了解垂直整合一貫化經營的重要性,產業的經營不單是品質、成本、量的改善就足夠,更必須增加價值,例如能垂直整合,資訊更多、風險更少。「這是轉型的重大因素,」他說。 2008年跟遠東合作生產尼龍六六纖維以及 PTA的INVISTA決定退出,遠紡全面接手,生產 PTA的亞東石化經遠紡進駐、重新改造體質, 2009年開始轉虧為盈,充分展現遠紡經營管理團隊累積的豐厚實力。
產業、品牌與創新領導者
國際化也讓遠紡更積極的看到未來藍海。「垂直整合獲得的資訊多,風險也減少了,我們更因此從以紡織衣著為主的產業,轉型到非衣著類 (non apparel)領域,從紡織類 (textile)轉型為非紡織用產品 (non textile),」席家宜說,「這是經營的轉捩 點。」
對於未來布局,席家宜強調三大方向:成為產業領導者、品牌領導者與創新領導者。遠紡要成為三個面向領導者,三大關鍵就是大陸布局、垂直整合與持續創新。其中最核心的關鍵就是創新。轉型到非紡織領域,除了引進國外最新技術,也必須仰賴自己的研發團隊。集團在 2002年底重新整合各廠、各事業部門研發單位成立研究中心,成立之初便將研究所定位在以材料為主,結合遠東既有的 PET聚合、加工以及人纖、紡織等核心技術,擴大發展材料技術在非紡織領域的應用。研究中心的纖維組與高分子組,主要從事與遠紡本業較相關及高附加價值材料研發。而伴隨著臺灣光電及生技產業的蓬勃發展,也成立光電組與生醫組,投入光學薄膜及醫療材料事業。
雖然經歷 2008年的金融風暴,遠東的紡纖事業仍逆勢成長了8%。席家宜認為,未來遠東一定要走出紡纖的格局,創造遠東的品牌價值。「在客戶眼中,我們也是一個品牌,目前 70%的客戶都跟遠東這個品牌有關,」他強調,維持產品的品質與價值,加快產品的研發速度,帶給客戶安全感,才能同時維繫住品牌客戶。
為了持續為企業注入活水,遠東早在 1988年就前進大陸,考察了7年,在 1995年被核准可獨資的公司,在上海浦東建廠。遠紡是臺灣第一家到中國大陸被核准可獨資的公司,當時沒有一家企業可以獨資,更是布局大陸最早的一家台資企業。
遠紡將臺灣的垂直整合一條龍經營模式,以及宏觀格局帶入大陸,可以控制品質、降低更多成本,也能幫助研發到生產的過程更有效率。上游總部設於上海,中下游總部則設於蘇州。採取上、中、下游三條龍的策略,包括短纖、長纖、 PET。短纖方面有紡紗、織布、印染、成衣,長纖有假撚、工業用紗等, PET則是飲料用的切片、瓶胚 (Preform)、膠片 (APET),三條不同的生產產業鏈,包括垂直與橫向的產品。
創造品牌力
經營兩岸布局,不是為了走低成本競爭,而是跨界的創新。
遠紡的創新在於重新定義紡織業。大陸經營環境日趨嚴困, 2008年許多龍頭企業如 PTA廠華聯三鑫與紡紗廠魏橋、華芳皆大幅減產,甚至大陸最大的印染業者江龍更宣布破產倒閉。然而紡織新版圖卻開始改變,像工業應用產品的輪胎簾布、電子 包材、聚酯瓶等卻大幅成長。
遠紡配合環境快速變化,目前非紡織用產品營收已佔了整體的 76%,應用領域橫跨電子產品、食品、汽車、營建、醫療、衛材等,而這也都將是遠東未來的發展重心。
即使是紡織品,也是屬於高科技的創新產品。例如 2006年世界盃足球賽,前 16強有 7強都穿 Nike 3D的運動服,都是遠紡研發出來抗紫外線、彈性、排汗、不黏著髒東西,而且顏色鮮艷的球衣。「金融風暴之後,我們所有的成本費用都重新調整,只有研發費用不斷增加,」席家宜強調,「和品牌合作,就要維持成長,不斷開發創新,才能維持成長力量,成長過程無法停下來,因為停下來就會被淘汰,客戶也不會讓你停下來。」要和客戶長遠密切合作,需要品牌力的結合。席家宜指出,由於遠紡客戶七成都是大品牌客戶,要和客戶長期合作,遠紡本身也要是受信賴的品牌。
遠紡的策略就是在各領域做到前三名,做到大而強,成為每個領域的強勢品牌,透過品牌化和品牌客戶結合為最堅強的策略夥伴。在縝密的策略之外,競爭者最難以複製的,是遠東的執行力,特別是成本控制的執行力。例如為了降低成本與節能減碳,遠東從管理、設備、產品結構與製程四大層面澈底執行,在2008年創造了單月 5,200萬的節約效益,達到環境保護、社會責任與營運效率三贏局面。
除了產業經營面,歷史最久的遠紡,也扮演集團母公司的角色。遠東集團在國內的 8家上市公司,遠紡是其他 7家的最重要股東,擔任控股公司的制高點。同時遠紡擁有大量土地資產,可以做靈活的開發運用,充滿發展潛力。「許多外資跟陸資都想掌控遠紡,就是看中我們的架構跟價值,」席家宜說。
由於目前國內沒有產業控股公司法,遠紡也只能扮演虛擬控股公司的角色,遠東集團的未來發展,各大上市公司都有不同規畫,然而集團整體前進方向,主要動力仍來自領航旗艦遠紡的布局。未來,遠紡這個馬拉松跑者,將持續跑下去,眼前的方向越來越清晰,更越跑越輕盈。
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新聞來源
60周年特刊 - 未來願景篇